Une équipe compétente qui ne parvient plus à travailler sereinement ensemble. Des réunions qui se multiplient sans réellement faire avancer les choses. Des décisions qui semblent simples sur le papier mais deviennent difficiles à prendre. Un manager qui durcit sa posture. Des collaborateurs qui se taisent, se retirent ou s’opposent.

Alors, naturellement, on cherche à comprendre :

Pourquoi ça ne fonctionne pas ?

Puis :

Pourquoi en sommes-nous arrivés là ?

On analyse l’organisation. Les responsabilités. Les process. La circulation de l’information. Les objectifs. Les moyens. La répartition des tâches. Le mode de management.

Et c’est nécessaire.

Mais parfois, tout cela a déjà été examiné, corrigé, réorganisé, expliqué.

Et pourtant, quelque chose continue de bloquer.

Peut-être faut-il alors regarder ailleurs.

Non pas davantage du côté de l’organisation, mais du côté de l’humain qui fait vivre cette organisation.

Une entreprise n’est jamais seulement une organisation

Sur un organigramme, chacun occupe une fonction.

Dans la réalité, chacun arrive aussi au travail avec sa personnalité, son histoire, ses représentations, ses attentes, ses besoins, ses fragilités et sa manière particulière d’entrer en relation.

Une entreprise peut définir précisément qui décide de quoi.

Elle ne peut pas décréter que chacun se sentira légitime pour parler.

Elle peut organiser une réunion hebdomadaire.

Elle ne peut pas garantir que les désaccords pourront réellement s’y exprimer.

Elle peut écrire des valeurs de coopération.

Elle ne peut pas empêcher qu’une remarque soit vécue comme une critique, qu’une décision réveille un sentiment d’injustice ou qu’un changement fasse naître de l’inquiétude.

C’est toute la complexité humaine du travail.

Et elle ne disparaît pas parce que l’on franchit la porte de l’entreprise.

Les émotions travaillent elles aussi

Peur, colère, frustration, sentiment d’injustice, découragement, inquiétude, honte parfois, besoin de reconnaissance, perte de confiance…

Les émotions ne sont pas étrangères au monde professionnel.

Et surtout, elles ne constituent pas en elles-mêmes un dysfonctionnement.

Elles nous renseignent.

Une colère peut signaler qu’une limite semble franchie.

Une inquiétude peut accompagner une perte de repères.

Une frustration peut révéler un besoin qui ne trouve pas sa place.

Un sentiment d’injustice peut profondément modifier la relation à l’entreprise ou au manager.

La difficulté apparaît davantage lorsque ces émotions ne peuvent plus être reconnues, entendues ou élaborées.

Elles ne disparaissent pas pour autant.

Elles trouvent simplement d’autres chemins.

Un collaborateur cesse de proposer.

Un manager contrôle davantage.

Deux collègues ne se parlent plus directement.

Une réunion devient le lieu d’un rapport de force qui ne dit pas son nom.

Une décision opérationnelle prend soudain des proportions considérables.

Et l’on continue parfois à chercher un problème de méthode là où se joue désormais un problème de relation.

Quand le visible ne raconte qu’une partie de l’histoire

Prenons un désaccord apparemment banal.

Un manager demande qu’un dossier soit repris.

Sur le plan factuel, il s’agit simplement d’une demande professionnelle.

Mais le collaborateur peut entendre :

« Mon travail n’est jamais assez bon. »

Le manager peut alors percevoir sa réaction comme une résistance :

« Dès que je lui demande quelque chose, il se braque. »

Il devient plus directif.

Le collaborateur se sent davantage remis en cause et se ferme encore.

À partir d’un simple dossier, une dynamique relationnelle s’installe.

Qui a commencé ?

Cette question devient rapidement peu utile.

Ce qui devient beaucoup plus intéressant est :

Comment sommes-nous en train de fabriquer ensemble cette situation ?

C’est précisément l’un des déplacements proposés par l’approche Gestalt.

Du « pourquoi » au « comment »

Comprendre le pourquoi reste précieux.

Pourquoi la confiance s’est-elle dégradée ?

Pourquoi cette équipe s’est-elle divisée ?

Pourquoi ce changement a-t-il créé autant de tensions ?

Le passé et le contexte éclairent le présent.

Mais une explication, aussi pertinente soit-elle, ne transforme pas nécessairement la relation.

On peut savoir exactement pourquoi une équipe est en conflit et continuer à rejouer le même conflit chaque lundi matin.

L’approche Gestalt propose alors de déplacer l’éclairage vers ce qui se passe ici et maintenant.

Comment nous parlons-nous ?

Comment réagissons-nous lorsque nous ne sommes pas d’accord ?

Que se passe-t-il lorsqu’une personne prend la parole ?

Qui se retire ?

Qui prend beaucoup de place ?

Qu’est-ce qui peut être dit ?

Qu’est-ce qui ne peut plus l’être ?

Quelles émotions apparaissent ?

Et que faisons-nous de ces émotions ?

Cette observation du processus, et non seulement du contenu du problème, change profondément la lecture d’une situation.

Le problème n’est pas toujours « chez quelqu’un »

Dans l’entreprise, nous avons souvent tendance à individualiser les difficultés.

« Il est trop susceptible. »

« Elle manque de leadership. »

« Ils résistent au changement. »

« Cette équipe est compliquée. »

La Gestalt invite à regarder également le champ relationnel : ce qui se construit entre les personnes et leur environnement.

Une personne n’agit jamais totalement indépendamment de la situation dans laquelle elle se trouve.

Une posture appelle une réponse.

Cette réponse agit à son tour sur la première personne.

Et progressivement se constitue une manière particulière d’être ensemble.

Le blocage n’appartient alors pas forcément à l’un ou à l’autre.

Il peut être dans la relation.

Cette idée change beaucoup de choses, car elle permet de sortir de la recherche du responsable pour observer le fonctionnement du système humain.

L’émotion comme information

Dans cette perspective, accueillir les émotions ne signifie pas transformer l’entreprise en cabinet thérapeutique.

Il ne s’agit pas davantage de demander à chacun de raconter son intimité.

Il s’agit de reconnaître que ce qui est ressenti influence la manière d’agir, de décider, de communiquer et de coopérer.

Certains retours d’expérience en entreprise, notamment chez Orange autour du travail à distance, montrent d’ailleurs combien la qualité du lien, l’écoute, la reconnaissance et la capacité à repérer les signaux faibles restent essentielles, même lorsque les outils techniques sont parfaitement opérationnels.

Autrement dit : l’outil peut fonctionner, tandis que la relation humaine demande encore de l’attention.

Cette distinction me semble essentielle.

L’organisation peut être techniquement efficace et humainement fragilisée.

Comprendre l’émotion pour ne plus seulement la subir

Que se passe-t-il lorsqu’une émotion devient perceptible ?

Elle peut commencer à être nommée.

Et ce simple mouvement peut déjà modifier la relation.

« Je suis en colère » ne dit pas la même chose que « vous êtes insupportable ».

« Cette décision m’inquiète » ouvre davantage de possibilités que le retrait silencieux ou l’opposition systématique.

« Je me sens remis en cause lorsque tu me réponds ainsi » permet d’explorer la relation là où une accusation risque de la fermer.

Mettre de la conscience sur ce qui se vit ne règle évidemment pas tout.

Mais cela permet de passer progressivement de la réaction automatique à une possibilité d’ajustement.

Et c’est peut-être là que commence réellement le changement.

Alors, comment faire autrement ?

Après :

« Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas ? »

une autre question devient possible :

« Comment cela fonctionne-t-il entre nous aujourd’hui ? »

Puis :

« Comment pourrions-nous faire autrement ? »

Comment exprimer un désaccord sans transformer l’autre en adversaire ?

Comment entendre une émotion sans chercher immédiatement à la faire disparaître ?

Comment poser une limite sans entrer dans un rapport de force ?

Comment reconnaître un besoin sans considérer qu’il doit nécessairement être satisfait ?

Comment retrouver suffisamment de sécurité relationnelle pour que chacun puisse reprendre sa place ?

La Gestalt parle alors d’ajustement.

Non pas appliquer une solution idéale déterminée à l’avance, mais trouver une réponse plus consciente et davantage ajustée à la situation présente.

Remettre du mouvement là où la relation s’est figée

Un collectif vivant n’est pas un collectif sans tensions ni émotions.

Ce serait probablement une illusion.

C’est plutôt un collectif capable de reconnaître ce qui le traverse, d’en parler suffisamment et de ne pas rester prisonnier indéfiniment des mêmes réactions.

La performance durable ne dépend donc pas seulement de la qualité d’une stratégie ou de l’efficacité des process.

Elle dépend aussi de cette matière moins visible : la confiance, la sécurité relationnelle, la reconnaissance, la possibilité du désaccord, la capacité à réguler ce qui se vit et à retrouver du choix dans la relation.

Alors, lorsqu’une équipe ne fonctionne plus malgré toutes les réponses organisationnelles déjà apportées, la question mérite peut-être d’être posée autrement :

Et si le blocage n’était pas seulement organisationnel ?

Et si ce qui demandait à être éclairé était ce qui se joue humainement entre les personnes ?

Le pourquoi permet de comprendre comment nous en sommes arrivés là.

Le comment permet d’observer ce que nous faisons aujourd’hui de cette situation.

Et entre les deux peut apparaître un espace nouveau :

celui dans lequel il devient possible de s’ajuster autrement et de remettre du mouvement.